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姓名: | 潘玉章 |
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领域: | 人力资源 企业战略 品牌管理 领导艺术 商业模式 |
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地点: | 江苏 无锡 |
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新劳动合同法后企业《薪酬福利》新手段
新的《劳动合同法》出台以后,对于人力资源工作者地位的提高确实是非常好的机遇,这时候怎么同时提高薪酬管理的专业性也是我们要思考的问题。从现在《劳动合同法》特点上来讲对薪酬的影响不是特别直接,影响更多的是聘用关系这些内容。 接下来还要实现外部均衡,横坐标是每个岗位的级别,比如第一级、第二级,一直到第十二级,每个级别的岗位已经定下来了,接下来要定的三级给多少钱,四级应该给多少钱,比如四级里有这么多岗位应该给多少钱呢,每个级别应该给多少钱呢?应该根据外部均衡,如果根据我们公司战略,比如定位在市场的50-75分贝,让我设计的每级工资标准符合这个市场曲线定位,从而实现了外部均衡。内部均衡和外部均衡就都实现了。也就是通常所说的内部公平性、外部竞争性都实现了。第三个公平性也要实现,这是我们给他们设计的工资标准,市场定位不错,在市场四根曲线中定位比较多,企业现有工资水平也比较低,他不太相信这个市场数据,有时候一个市场报告不太能够影响总经理,要买好几份。
第三种公平叫个体公平,指人与人之间,同一个岗位上人与人之间待遇可以是不一样的,所谓同工同酬说的比较教条,应该是同工同业绩同酬,按照个体公平性,他们的工资要和他们的业绩成正比。同一个岗位上,业绩高的人工资高,业绩低的人工资低,这一点又是怎么实现的呢?每一个级别都有一个工资幅度,不同的在职者拿的钱有高有低,从而可以使业绩高的人拿高工资,业绩低的人拿低工资,从而实现了个体均衡,使同一个岗位上不同个体收入不一样,和他们的业绩成正比。你要设计的工资标准应该包括这样一个幅度,如果没有幅度,就没法区别同一个岗位上不同业绩,没法实现个体均衡 在新的《劳动合同法》下,鼓励企业强调培养人才,我感觉整个人才管理思路有两大体系,日本企业,以及日本影响下的台湾、韩国企业,他们不太强调掠夺,他们强调培养,我们国家有很多公司也是这样,这样的体系将来的是培养、培训,所以工资体系往往是资历性工资,还有一种人才体系不是强调培养,特别是美国的,强调的是从市场上掠夺,招来以后也不怎么培养,对他进行考核,强调的是所谓岗位工资制。日韩企业显然不是这样,很多情况下资历的积累会淹没掉岗与岗价值的差异。现在中国市场发展特别剧烈,新的《劳动合同法》导向可能是强调人员的培养、人员的挽留、人员和企业共同发展,大屏幕上看到的这个工资体系就不是非常适合,这样的体系非常强调和市场外部均衡看齐,强调的是人员的吸引和考核。该怎么办呢?可以考虑到的就是加上一定的资历付薪色彩,把一些日韩企业的特点结合进来,另外还有一个办法,就是把每级工资幅度做大一些,更突出的是个体均衡,强调一个人在岗位上做的久了以后,业绩不断提高,业绩也可以不断提高,突出个体均衡,结果就是将来会破坏内部均衡,如果每级工资幅度比较大,每个人通过在企业中的长期发展,都可以在企业中拿到较高的待遇,最后级与级之间的重叠度比较大,内部均衡被削弱了,更强调的是人与人之间资历的均衡。所以,不管怎么样,不管《劳动合同法》导向怎样,总脱不开三方面均衡性的问题,也许更侧重外部均衡,也许强调的是个体均衡以及内部均衡。
为什么每级工资会有幅度,实际上跟职业生涯规划相结合,有个分别,使这个人在职不要做的太久,因为一个人做久以后会有一些缺点,做久以后现金收入不能再增长,非现金收入,比如成就感也下降,所以业绩就会滑坡,我们有个峰顶,避免他做太久,《劳动合同法》强调签长期合同,重叠就会更厉害,岗与岗之间级别差异更小,向日、韩企业转移,我不是试图给大家一个结论,我只是跟大家分享一下这个分析方法。 在新的《劳动合同法》下,人力资源部要做好沟通、做好参与、做好影响,刚才几位嘉宾谈的我非常赞同,我把影响分成沟通和参与,比如薪酬制度设计阶段,我们强调参与,在薪酬制度的实施阶段,强调的是沟通,让他们参与非常重要,如果不让他们参与,你自己设计一个体系,将来你给他辅导的时候,他听半个小时、两个小时以后当场是明白了,过一个礼拜早就淡忘了,而且会有无限多的误解,怎么才能让部门经理真正了解我们的制度呢?办法就是让他们跟我们一起做,我们在实践中的体会就是这样的,岗位测评环节、对市场定位环节、调薪定位环节都有他的参与,他就知道理念上是三种均衡,他也知道这三种均衡人事部是怎么实现的,对人事部的好处就是将来对他的下属可以讲这些概念和技术,人事部只有几个人,不可能跟所有人讲,需要部门经理装,就需要把部门经理武装起来,办法就是让他参与体系设置。参与还有一个好处,就是可以提高人事部在企业中的影响。还有就是沟通,沟通我们设计的思路、技术、理念、方法、体系,保密的是结果,很多企业刚好相反,结果非常透明,过程非常的保密 。所以在新的《劳动合同法》下,我们要求把员工待遇签到合同中,在这种体系下,员工要了解工资定多少,是怎么定的,我们要主动做好沟通。 我有个基本观点,如果我们没有把这种体系建好,并且没有沟通好,员工就不知道我们的标准是什么,就不知道岗与岗之间、人与人之间收入不一样的依据是什么,如果员工不知道标准、差别是什么时候,他就会自己找标准,他就会找对他自己有利的因素作为标准,作为岗与岗之间、人与人之间待遇不一样的标准,所以每个人都觉得自己很冤枉,劳动争议就出来了,你要把标准告诉他,这样劳动争议也会减少,人事部的影响力也会提高。 总的来讲,针对新的《劳动合同法》,只要是强调把这些东西作好,完全可以让企业很安全。有些企业希望把工资分成很多模块,实际上这种做法的缺点就是分的模块越多,越难以实现三种均衡,你需要给每个模块都定政策,把政策加起来,总额特别符合刚才说的三种均衡,这个政策非常难定,而且把公司分成很多模块,在新的《劳动合同法》下也不会受到什么保护,我们这里设计的体系不再强调分块,工资主要是整数,就这么一个数,设计起来就容易实现刚才说的三种公平。 我讲的条理性不是特别清楚,时间有限,希望对大家有些帮助,谢谢各位的宝贵时间! ![]() 潘玉章 |
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