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　　剃须刀—刀片——计价方式设计宝典终结版（三）

　　林伟贤魏炜/文

　　最先发端于吉列的“剃须刀—刀片”模式，已经作为一种经典的盈利模式写入很多商学院的教材。然而，这种模式的风险却不为很多企业家所了解。

　　“剃须刀—刀片”模式的精髓在于，通过廉价的剃须刀锁定客户，然后，用高毛利刀片的持续销售来获取盈利。在这里，锁定客户是前提。如果不能锁定客户的话，那这个模式就很难实现。

　　打个比方，如果有一家企业，制作的刀片非常好，且只销售刀片，由于没有补贴廉价剃须刀的负担，相信这家企业的竞争力会毫不逊色于吉列。

　　但这种企业我们至今还没碰见，那么，原因不外有以下几个：第一，吉列的品牌好，别家的刀片消费者信不过；第二，吉列的刀片质量非常好，别的企业赶不上；第三，吉列通过某些技术手段，使其剃须刀只能用吉列的刀片，其他品牌的刀片用不了。不管是哪种原因，都证明吉列的确锁定了客户。

　　事实上，上面的第三个原因正是利乐成功的奥秘。

　　利乐是一家伟大的公司。当伊利、蒙牛等中国乳业巨头斗争得不亦乐乎的时候，利乐通过优惠的价格打入中国市场：乳业巨头只要付20%的设备费，就可以买下利乐的牛奶包装生产线，剩下的80%采取“承诺购买一定数量的包装纸”的方式支付。在战斗正酣时，少付80%的设备款，就多80%的费用投入战场，乳业巨头们纷纷对利乐感激涕零，在利乐的帮助下大大扩大产能，争夺市场。

　　在市场格局稳定后，乳业巨头们发现，利润在不断摊薄，这时候追溯成本结构，才发现利乐包装纸占了很大的比例。同样的包装纸，利乐要比竞争对手贵很多。

　　也许，有人会说：那就换包装纸吧？对不起，还就换不了！利乐在包装纸上打了识别码，以便每一袋牛奶都能追溯到奶源和生产各个环节的员工，同时也就使其生产线只认利乐自己的包装纸。

　　如果更换设备的话，问题更严重，那些动辄几千万的设备会让乳业巨头立刻亏损。于是，乳业巨头们打消了更换包装纸合作伙伴的念头，继续和利乐合作，利乐也因此分享了中国蓬勃发展的乳业市场。

　　不妨设想一下，如果利乐的设备跟包装纸并没有相互锁定，那么，要不利乐出局，要不只好降低包装纸价格，陷入包装纸价格战的泥潭。

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