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　　敢问腾讯路在何方(二）

　　林伟贤魏炜/文

　　第二种，看到做得好的竞争对手，以客户基础为诱饵，用充沛的现金流收购。这种方式不管在传统经济还是互联网公司都是很普遍的做法。表面看起来，竞争对手的创始人和管理团队得到了财务上的补偿，也因此靠上了一棵大树，应该是比较不错的归宿。然而，对创业者来说（特别是中国的创业者），企业就像是自己的孩子，这种拥有感跟在另外一个大公司“寄人篱下”的感觉是完全不同的。一旦被收购，竞争对手整个团队的挫败感、对大企业的归属感缺失，都会成为将来发展的隐患。

　　第三种，开放源代码，为竞争对手和合作伙伴建立技术平台，用平台对接多种应用。比如，索尼的PS系列游戏机就是为第三方游戏独立开发商开放技术平台，没有任何游戏经验的索尼喊出“所有游戏在这里集结”的口号，结果，PS2成为游戏机史上最成功的机型，如今仍然是唯一一台销量超过1亿台的游戏机，其中，第三方游戏独立开发商为其平台开发的海量游戏功不可没。

　　第四种，为内部创新设立公司内部的风险投资（CVC），鼓励内部创新。例如，朗讯的新风险企业集团（NVG）就定位为企业内部的专业风险投资部门，采取独立营运方式，通过市场渠道将那些贝尔实验室开发出的，不符合朗讯现有业务的新技术进行商业化应用，同时达到CVC追求策略的目的和独立风险投资公司(IVC)追求财务利得的目的。NVG极大地推动了技术创新的速度，在NVG存在的1998-2001年期间，朗讯的专利数量几乎以倍速增长，到2000年达到近4200件。但这种关注内部的CVC空间有限，统计数据也表明，内部创新CVC在成功率上远远落后于外部创新CVC，因此，NVC在朗讯的历史上发挥影响的时间其实很短。

　　第五种，采取公司风险投资（CVC）方式参与培育外部创新。大企业本身作为LP（有限合伙人，主要贡献现金），同时跟多个专业风险投资家合作，对上下游的合作伙伴或者竞争对手进行投资，在此过程中了解产业发展前景、潜在发展机会，并对合适的目标企业提前布局；另一方面则可以获取财务投资的收益。

　　这里面做得最出色的无疑是IBM。到目前为止，IBM已与超过120家顶级风险投资商合作，通过LP作为间接资本力量的力量渗透进全球1000多家创新公司。这些创新公司带来的商业合作业务竟然已经占据IBM总收入的1/3，而这一比例在中国要更高。IBM公司通过引入外部风险投资参与的创新公司到合作伙伴项目，与450万多名开发人员建立了最大的商务伙伴生态体系。在纳斯达克上市的企业中，有45%企业后面有IBM投资的影子。与此同时，CVC模式也大大促进了IBM的技术创新能力与速度。据美国专利商标局发布的相关数据，截止至2007年，IBM已连续15年居美国年获专利数量之冠。它在全球共拥有5万项专利，在美国也有3万5000项专利，是名副其实的专利大户。

　　尽管IBM对整个IT产业链的控制丝毫不亚于其他大企业，但是一向以来，IBM在业界都是受人敬仰和钦佩的典型，其中，CVC这种既帮助上下游成长又充分保障自身利益的做法起到了不可磨灭的作用。

　　（未完待续）

　　敢问腾讯路在何方(二）