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姓名: | 叶敦明 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 普陀 |
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在工业品行业中,叉车行业规模并不大,2010年的国内总销量20多万台,市场总份额也就在200亿以内,还抵不上一个中型钢厂的规模。就是这么一个不起眼的行业,也有许多不平凡的故事:美科斯董事长陆金红,玩滑翔伞一不小心就进了国家队,有点甲骨文拉尔森的风范;叉车经销大户广东天力的白军火要给每个新员工看相、掐八字,培养出一帮如狼似虎的销售团队,成就现代叉车在国内市场疯狂增长的奇迹;合力叉车,更是叉车营销人士的黄埔军校,从北京到广州,无处不见合力人的身影;杭叉,从5000台的规模,一路狂奔到5万多台,在这个市场份额增长极其艰难的传统市场中,更是缔造了中国品牌的新传奇。 在苏州服务客户的间隙,叶敦明有幸认识了杭叉的南京经销商,他说了一些杭叉的区域销售管理细节,颇值得叉车行业新军仔细玩味。后起之秀的杭叉,在区域销售上却有过人之处。他们趁着合力这头雄狮昏睡的时候,以坚定的信念、惊人的速度、综合的战略,展示了一个工业企业应有的多谋善断与战略战术一体化的素养。 话说杭叉的南京办事处,一开始只是负责南京的三大片区(江北、江宁、高淳),由于业绩出色、管理得力,进而把苏北和安徽大区也一同划入。有意思的是,苏北、安徽经理互不认识,都是单线与分公司经理联系,真不知道是如何玩转的。杭叉销量,也从3年前的300台,飞跃到如今的1200多台,销量与合力平起平坐了。南京大区是合力的大本营能够取得这样的成绩,着实不易。要知道,很多央企、大型企业,是指名购买合力叉车的,合力的销售团队就是守着现有的忠诚客户,也可以轻松坐定市场销量的头把交椅。 杭叉的南京经理,一家三口从此扎根南京,事业与家庭取得平衡后,放手一搏的信念就更加坚定。他每月开车5000公里,不管客户大小,只要重要,他都亲力亲为。他甚至可以为一个重要客户的螺丝大费周折,花上半个小时安排原厂供应商、公司各寄一个,哪个先到就用哪个,为客户节省时间,为自己赢得持续信任。有了这样的韧性和服务意识,客户开始认同杭叉这个后来者品牌了。 分公司经理并不是一个单纯的打工者。杭叉提供700万元货款,作为南京分公司的启动资金。该经理出资49%,余下的51%暂时空白,留给将来的销售、维修等创业元老,以期壮大公司队伍。这种资金合作、共创市场的做法,因为年轻的杭叉聚集了一只可观的创业者队伍。与其单打独斗,不如入杭叉这个现实平台共进退,有能力、有抱负的经营型人才,就是这么被吸引的。 像南京这么一个城市,没有任何一家经销商有能力全覆盖。于是,以交通便利为主要标准,划分1小时公里圈,设定三个分销商,分别负责三个业务聚集圈。在交叉的模糊地带,有时会有二家以上经销商同时报价给一个客户,分公司经理此时就会出面调解、理顺利益关系。 年销售额过亿的分公司,只有3个销售人员,经理抓三个经销商,销售人员抓维修工和直销客户。在南京的石材市场、废品回收市场,都有几个从事维修的人员。杭叉开发了5名合作维修伙伴,他们每年为杭叉销售100台左右。这些维修工,这边跟市场老板说,买杭叉我有内部价格,转身又把客户引导杭叉办事处,成交后自己有500元的奖励,更重要的是,维修的活就属于自己了。有利益,就有就有合作的可能。“线人”越多,一手购买信息就能抢先获得,这是一种众星拱月式的客户开发的共同体策略。 经理年收入150万元,销售人员在10万左右。销售人员帮助经销商跑客户,在经销商跑动不积极的时候,自己先开发好客户,然后就去质问经销商:为什么这个客户你们不去开发?又把客户交给经销商。既支持、又鞭策的做法,让经销商不敢、也不能懈怠客户开发工作。叶敦明认为,这也许是杭叉近几年赶超合力叉车的一种销售精神。 分公司跟总部每年的6月和12月各清账一次。经销商可以不付预付款,直接提货,攒到一定台数时,就要跟分公司清账。销售返利每台固定1000元,比如江宁区的今年经销目标是150台,他们就可能拿到15万元。但这其中有不少台数是不赚钱的,但做大了市场保有量,维修配件的生意就能带来持续赢利机会。 杭叉南京分公司的面积不大,装修一般。而合力的分公司则装潢考究,气势非凡,他们两家相隔一段距离。品牌本来就有差距,面子上又没法扯平,这让杭叉南京分公司很郁闷。刚巧,合力在杭叉分公司对面开了一家维修店,门头上赫然打着合力叉车的招牌。于是,每次有客户询问合力分公司在哪儿时,他们都客气地顺势一指,客户进去后看到满地油渍,就有可能掉头去杭叉谈业务了。看来,只要销售人员用心,自己的劣势优势还能变成优势。 几年前,杭叉南京分公司看准了石材市场的购买潜力。刚开始,商铺进驻率很低,杭叉以低于成本价供货,销售了十多台。等商铺陆续进驻时,杭叉已经成了市场的主流叉车品牌,后续销量一下子就上来。为了防止一路低价,当初合同上的价格为6.2万元,实际成交价5.7万元。而且,要求客户保守价格秘密,否则就必须补偿差价。以低价切入市场,赢得头彩;以合理价格持续交易,赚得份额,此招不简单。 经销商与客户的货款结算,是工业品销售的最头痛。江宁经销商之前也吃过很多前款的亏,而今,对于博西华、福特等国际客户,可以接受几个月的付款账期,这些企业讲信誉,采用自动划拨支付的方式,一到时间立马付款,否则系统会报警的。对于韩资企业等一般化外企客户,预付款、货到一周内付款的方式;而对于普通的客户,一律采取款到发货,否则宁可不做。若客户坚持延迟付款,他们则好心地把客户介绍给龙工代理商。即便有了分公司的账期支持,经销商们也不敢胡乱授信于客户,除了经销商自身的谨慎之外,与分公司的严格管理和督促也是分不开的。 听完经销商王总的一番介绍,心中顿生感慨。工业品销售,的确离不开关系营销,但除了灰色的贿赂之外,还有合作者价值链、零散信息的聚集、推拉结合的经销商督促、不同销售周期的策略制定等正面的苦心经营。晚上喝酒时,不便记录。第二天一大早,叶敦明就趴在电脑前,把王总的一席话记录下来,以资工业品营销同仁参阅,同时也把自己的点滴认识和感悟与诸君分享。 首先,工业品的区域竞争力,除了产品力之外,更多的集中在个人勤奋、动脑筋。找准与潜在客户的匹配点,劣势也能转化为优势。杭叉与合力在南京大区的比拼,靠的就是这股子冲劲。如果单纯拿销售当成普通的工作来做,遇到困难就会往公司的客观层面找原因,工业品销售就会让新手、懒人如坐针毡。如果能把销售工作与自己的创业激情结合到一起,你就会发现很多隐藏的销售机会。 其次,分公司与总公司、分公司内部的利益分割很重要。叉车销售是个先苦后甜的行当,艰难的爬坡期如何挺过?秋收之际,自己能否成为受益者?这两个问题要让员工看得到前途。股份制,不如合作经营制,有了长期利益的捆绑,厂家对于分公司的管理,也从指令者、监督者的角色,转变成了支持者、推动者。两个脑袋的亲密合作,远胜于相互提防的管理内耗。 最后,主抓经销商、广泛接触开发拾遗补缺者,在造势中做强销售、维系体系。没有广告、客户分散、购买时机不好把握的情况下,交叉火力覆盖,能抓住很多原本可能的漏网之鱼。在主导品牌目标客户明确的情况下,弱势品牌就能找到自己的差异化目标,以自己的长板去比对对手的短板,销售机会就会聚少称多,终将成就一片自己的品牌空间。 叶敦明,联纵智达咨询集团项目总监,工业品营销研究中心主任。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历,10年营销咨询实战经验,横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播,帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。 ![]() 工业品营销培训,工业品营销咨询 |
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