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姓名: | 叶敦明 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 普陀 |
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销售经理的成长环境,一个是自我的内心历练,另一个就是公司用人的大环境。赵经理所在的这家企业,中高层管理充满了创业的激情,而且也都有着同行大企业的“中层打工经验”,适合于自我定位清晰、职业发展规划良好的“创业人”,而期望规范有序、责权利清晰的“职业经理人”,就会感到无所适从,搞不好就会牢骚满腹。赵经理自身的问题之一,就是在度过了创业的激情期之后,公司决策者并没有制定针对性的管理制度,而是仍然把他当成是创业队伍中的一员。 用人环境也是企业文化的重要组成部分,是一种人与人之间形成的气场,也许外人一时半会感觉不到,而置身其中的员工就会像呼吸空气一样感受着企业文化。大企业的文化靠制度,而创业期的小企业则需要老板来定调性。老板的人格,就成了企业文化的主基因。这家工业企业的领军人高总,在国内同行业最大的一家企业,做过10多年的生产管理、售后服务和销售管理工作,作风踏实,为人诚恳,聪明好学,不善言辞。假设你是他的属下,某一天莫名其妙地对高总发了一通牢骚。这时,高总就会很冷静地让你说完,也不当场问你发牢骚的原因,而是先检查一下自己有没有什么对不住你的。即使是你故意的,他也会等着你自己化解,并不急着找你论个是非短长。 年纪不大的高总,颇有长者之风。在自主权、情面等方面,总是给人以宽松的环境,他喜欢做一个扛大旗的引领者,而不是一个手持钢鞭的督促着。宽即柔,柔中带刚有力,宽严并济也才有效。通过赵经理的辞职,高总也需要反思一下公司用人的失误之处。在此,叶敦明试着为他点破一二,从用人理念、岗位设置,再到考核制度,你也不妨反思一下自己企业的用人环境和用人制度。 第一,高总的用人理念,宽厚有余,管控不足。 高总的特点就是一个字:悟。他靠着自己的耐心和悟性,把自己从一个大公司的销售经理,锻造成一家工业企业的创始人,其中的甘苦一定不少,可他很少向人吐露。因为,他也希望自己的同仁,能够在管理岗位上多思、多行、多悟。还真幸运,他的管理团队大多也是悟性较高的人。但并不是所有人都有悟性的,现代员工的经济型和社会性,是交融并举、错综复杂的。所以,单让人自己去悟,硬性约束就会很少,容易患上理念明确、管控不力的“眼高手低病”。 好学,也是高总的个性特征之一。他希望别人像自己一样好学,但没有建立组织学习机制。组织化学习,有时可以是一个看似随便的场合,比如不少企业尝试午餐会,大家边吃边聊。看似随意的聊天会,只要坚持下去,就会形成一种惯例,管理就是一种约定俗成的凝聚力。还有,叶敦明再给工业企业做战略、营销咨询服务时,有意开展一种高层战略研讨会,每个月抽出1-2天,事前把议题布置给每个高层人员,大家又准备地参加这个研讨会。每一次,都会产生一些令人兴奋的新思路,蕴藏在个人脑中的点子,被激发出来,经过大家的共同探讨,形成了具有很强杀伤力的竞争武器。再者,咨询式培训课程,也能让公司管理者的智慧迸发、共享。咨询式培训,要与企业战略发展、营销困难、管理要点等务实议题结合起来,视野开阔、想法务实、行动有力,是咨询式培训的三个要点。 创业期的工业企业,都希望中高层管理者有一定的行业经验。特别是工业品销售经理,行业信息不透明,只有靠着摸爬滚打才能感悟到销售之道。但也不要因此夸大行业经验的价值。就拿这家工业企业来说,其生产部的魏经理,之前一直在一家500强食品企业从事生产管理,靠着自己的努力和执着,他只用了半年就基本掌握了其中的诀窍,而今干的比行业内老资格还要出色。销售经理同样如此,赵经理就是个反面教训。他的经验制约了新思路,老牛拉破车的职业杯具也就因此酿成。而且,这家工业企业的外销经理、销售内勤,这三个得力的女将,之前都没有任何行业经验。再好的经验,都比不上好学和钻研。用人,要看其里。 每个老板,都会有这样一个梦想:哪一天,我的中高层队伍成熟了,我就可以抽身而出,做做自己想做的事情,企业管理只要抓抓大事就可以了。要想做到,就须把握好授权与监督的分寸。创业期的元老,靠激情;成长期的伙伴,靠事业。成熟期的队伍,则需要机制。2011年,高总必须着手内部股份化了,把激情融合到事业中,创业元老才能为所有员工树立可学习的榜样。企业的创业激情就会传染给更多的后来者,年轻的基因也就得以持续传承下去。 第二,公司岗位设置模糊,个人自觉性需要制度保证 处于创业期的工业企业,其岗位职责划分往往很模糊,主要依靠员工的自觉性。就像一只配合默契的球队,自动补位、插位和抢位。但随着人员规模的扩大,这种自觉性就不能随之而复制。公司体系结构、部门设置、人员配备、岗位职责,都成了一个企业人力资源规划最基本的要求。 就拿赵经理的这个销售经理的岗位设置举例。这个职位应该包括市场研究、计划制定、目标分解、人员培训、人员管理、经销网络建设和维护、销售促进措施、公司内部协调、售后服务监督等职责。这些职责,都是围绕着有绩效、有利润、有发展的销售目标的。如果只是单纯的看月度销售报表,不关注销售经理的工作过程,这就有点本末倒置了。销售开创期,种瓜得瓜的周期比较长,而且需要公司上下齐动员。可惜的是,叶敦明并没有看到销售经理的岗位职责书。这种凡事靠自觉的做法,总是会引起双方的抱怨,职责不清是个祸根。元老归元老,既然从事管理,就必须有规有矩,岗位职责是一个好的开始。 工业企业的粗放型管理,不仅在战略和营销上,人力资源管理也是粗枝大叶。人力资源经理,对于很多中小型工业企业而言,还是一个暂时空缺的职位。空缺也没关系,这时候中高层管理就必须担当起该角色。其实,高总在挖人方面也是花了不少功夫,公司开出的待遇并不高,能在短时间能聚集到这样一帮管理团队,着实不易呀。技术、生产和售后的中高层,相对容易管理,因为工作流程相对固定。而销售部门的管理,则常常是雾里看花终隔一层。寄希望一个能干的销售经理把整个部门抓起来,那也要看这个销售经理能够担当得起来。帮助他树立威信是对的,可由着他凭自己的性情去干,对公司、对员工,甚至对赵经理本人, 就有点不负责任了。 还有一点,叶敦明认为很多工业企业可以尝试。在销售部门初创期间,需要能够打开局面的悍将。而这种悍将往往不能成为未来的大部门领军人物,所以不要忙着把“头衔”一下子给足。比如,就给他一顶“销售主管”的帽子,只是负责业务开发,而部门管理的事物则有副总或者总经理多多担待。过了发展草莽期,若是他的能力跟得上管理的要求,则皆大欢喜地荣升为销售部经理;若不是,他则继续扮演原有角色,在待遇上给足动力就可以了。更有了,叶敦明给这家工业企业提了一个意见,所有部门暂时都不要设正职,目前的经理的级别都是副职,这就给未来的发展预留了空间。否则,一个萝卜一个坑的,再想调整就必然遇到既得利益者的强烈反抗。 第三,考核制度的人情化过浓,简单的事情就会搞复杂了。 不称职的员工,早一天离开,对公司、对自己都是莫大的利好。问题是:感觉到员工跟不上趟了,该给他多长的休整期呢?休整期是按照原先的考核标准,还是调低呢?用人的时候,恨不得从一而终。每个新员工,都需要相当长的“入模子”阶段,一旦进入到正常角色,就应该为自己的岗位发挥应有的作用。即使偶尔跟不上趟,也会给他一个跟上的机会,绝不会轻易放弃一个熟手的。 翻开很多企业的销售政策,都会写上大致这样一段话:若连续2个月达不到销售目标的XX%,甲方有权取消乙方的经销资格。2个月,就是最长的限期。当然,是否执行的主动权在供应商的手中。可对于员工,直接管理人就很难下得了手。总是等等看,希望他能在一段时间调整好自己的状态。 给人时间,不代表给人机会。一个员工的绩效出现问题,先要看他的问题出在哪儿:能力问题,还是工作态度、团队配合,或者是公司政策问题。搞不清问题,光是给时间,就像一个医生无法判断病人的病因,只是简单地打发他回去休养一样。没有解决问题的情况下,员工就会如坐针毡,情绪的波动也会很大,周边的人也会跟着担惊受怕。苦恼了一场,绩效还是提不上去,既害业绩、又伤感情。 对于销售人员的考核,量化与质化并重,量化看结果,质化重过程。赵经理不适合带队伍,其实早在一年前就已经彻底暴露了。一厢情愿地希望他能将销售经验传授给新人,新人得到的却是气馁。依照他的专长,可以考虑专做大客户销售,圈定一些重要的目标客户群,由他单独负责,与经销、直销、外销平行。或者,转行做售后服务经理,对于那些有再次购买的潜在大客户,进行技术回访、售后问题解决,以及后续订单的获取。高总的一忍再忍,也让赵经理错过了二次转型的机会。一直自我感觉良好地坐在销售经理的位子上,堵死了应有的出路,心态也跟着变坏了。销售组织不得不改变,又要顾及到赵经理的感受和面子,所以正常的事情办得就跟做贼似的,怪不得赵经理抱怨自己总是最后一个知道坏消息的。看似人情味很浓的用人方式,结果还是不得不让他出局,真实何苦来哉! 雪过之后,必有晴天。好在,该工业企业的用人错误,还没有到了雪上加霜的地步,赵经理的主动出局,也带来了一场有益的集体反思。职业经理人的风险也是蛮高的,自己究竟是何那种公司文化、是何何种岗位,都是根据以往的经验和别人的判断,缺少客观的第三方评估。叶敦明希望赵经理的下一次选择,多了一些客观的判断,少了一份经验式感觉,也许,他的职业生涯的春天,就在不远处。 叶敦明,联纵智达咨询集团项目总监,工业品营销研究中心主任。7年、ABB和韩国现代电子等2家世界500强企业中高层管理经历,10年营销咨询实战经验,横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播,帮助工业企业走向务实高效的大营销之路。 理论与实践微妙地融合,创新与老成不期而遇,把握行业演变与企业发展的战略对接,推行战略、营销与品牌传播三结合的立体营销。叶敦明的联系方式,email:51gyp@.sina.com;QQ:934594925;MSN:.com">360gyp@gmail.com;电话:13788905300(上海),工业品营销传播网:www.360gyp.com。 ![]() 工业品营销培训,工业品营销咨询 |
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